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正視財務的重要性:不可或缺的新創財務長

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文 / iFit & ECFIT 雲端 CRM 創辦人謝銘元

企業裡必須有一位副舵手,不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運,同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策──這個人就是財務長。而財務長該做什麼、又該怎麼找呢?

2018年在Amazon某個全體員工的會議上,有人向創辦人Bezos詢問,從最近Sears和連鎖零售商的破產中得到什麼教訓?

Bezos表示,Amazon並不是大到不能倒的企業,總有一天也可能會失敗、破產;畢竟觀察過去市場上的大企業,它們的壽命往往只有30年,而不會超過100年。然而,延後倒閉的關鍵在於公司必須注重客戶、以及對外的關係。

如果視野只侷限在自己身上,就會是結束的開始。

延伸Bezos的觀點,企業裡必須有一位副舵手,不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運,同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策——這個人就是財務長(CFO)。

尤其對於新創團隊來說,是否能順利獲得外界融資,也攸關能否延後倒閉的時間;其中重點在於企業營運基本面的好壞,而CFO絕對是一個舉足輕重的角色。

阿里巴巴崛起的關鍵:CFO加入

以阿里巴巴集團作為例子:在蔡崇信加入擔任財務長前,馬雲經歷過37次的融資失敗;當時沒有任何人願意相信馬雲的夢想,任何創投都不會想投資一家沒有工商註冊、創辦人過去從未成功創業過的公司。

然而當蔡崇信加入後,從最基本的「股份」、「股東權益」教起,幫公司創始團隊準備了18份符合國際慣例的英文合約、明確定義了每個人的股權及義務。從這時起,阿里巴巴才有了最粗略的公司雛形。

替阿里巴巴搭建起完善的財務體系、公司註冊流程、以及確立股權分配後,緊接著最重要的目標就是成功融資。蔡崇信一共幫助阿里巴巴做了4次重要增資,一步步帶領它登上中國電商龍頭的地位。

第一次增資在1999年,由高盛領投,向阿里巴巴投資了500萬美元。這次融資可說是意義重大,既讓阿里巴巴有了繼續發展的資金、也得到了投資銀行巨頭高盛的背書。

第二次增資是2000年,蔡崇信找上了日本軟體銀行的孫正義。一開始,孫正義決定向阿里巴巴注資4,000萬美元,但他要求占有公司49%的股份。

於是馬雲與蔡崇信遠赴日本,與孫正義面對面做了一輪談判,孫正義再次堅持4,000萬美元,但蔡崇信拒絕;調整為3,000萬美元,蔡崇信仍然說不,最終讓孫正義同意只投2,000萬美元。

此次增資的關鍵點,在於若孫正義注資4,000萬美元,阿里巴巴的股份會被稀釋得更多;因此蔡崇信調整融資額度,對阿里巴巴的格局是有利的。

第三次增資是2004年,蔡崇信幫阿里巴巴拿到軟銀、富達投資、GGV共計8,200萬美元的資金。

第四次增資則是2005年,阿里巴巴收購雅虎中國。雅虎投入10億美元現金、加上雅虎中國價值7億美金的資產,獲得阿里巴巴40%的股份。在此之後,阿里巴巴擁有充足的資源;除了建構「淘寶網」之外,也結合雅虎中國,坐穩今天中國第一大電子商務公司的寶座。

蔡崇信眼中優秀的財務長:CFO的三重境界

身為阿里巴巴成功的重要推手,蔡崇信曾公開分享過,在他眼中一名優秀的CFO應該達到的三重境界,分別是:

  • 第一重:清楚瞭解公司的財務狀況

對於損益表、資產負債表、現金流量表都必須確實明白當中的意義,並且能用CEO聽得懂的方式溝通、確保CEO完全掌握公司的財務狀況。

  • 第二重:風險管控

CEO的職責是帶領企業成長,心態和行動上通常會比較「衝」,此時CFO就要協助CEO衡量每個決策的風險在哪裡,避免財務狀況出現危機。

更困難的是,有些時候必須幫助CEO下決心,拿著大籌碼去重押未來。

「別人恐懼的時候,我們要貪婪;別人貪婪的時候,我們要恐懼」

如同巴菲特的經典名言:「別人恐懼的時候,我們要貪婪;別人貪婪的時候,我們要恐懼」;懂得恐懼的CFO才能幫助公司活下去,而懂得貪婪的CFO才能幫助公司活得滋潤。

往往報酬和風險是相對的,CEO在做決策前,CFO必須分析成功的機率和影響,並分成樂觀、中立、悲觀三種情境去推算——成功了會有多少報酬?失敗了會不會傷筋動骨,或者只是皮肉痛?

唯有事先都評估清楚,CEO的決策品質才會提高,更有信心去執行下一步。

  • 第三重:資源分配

相較於第二重是著重在財務金錢上,這裡所謂的資源分配,指的是企業最稀少的資源,也就是「創辦團隊或高階主管的時間和精神」。

CFO必須與CEO一同釐清,哪些事情是目前最重要的任務、是否能帶來長期利益,哪些又已經是明日黃花、沒有太多未來性,就要逐步放手退出。

擔任財務管理守門人,必須看三份報表

實際上,CFO要為公司財務把關,除了第一重基本的損益表、資產負債表、現金流量表之外,還必須深入去探討營收來源、生產成本與費用支出分析,每月和每季也都要檢討各項營運數字是否符合預期。

  • 第一份報表:營收來源的分析
  1. 營收目標是否符合預期?
  2. 營收增加還是減少?
  3. 優惠促銷是否有成效?營收成長有符合預期嗎?
  4. 優惠促銷對獲利、淨利率、絕對淨利金額的影響如何?
  • 第二份報表:生產成本、費用支出的分析
  1. 總成本與預算的差異?
  2. 產品成本的變化
  3. 人事費用的變化
  4. 行銷費用的變化
  5. 成本費用是否符合預期?
  6. 成本費用是否有降低的可能性?
  • 第三份報表:每月和每季檢討表現是否符合預期
  1. 營收是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?
  2. 毛利率是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?
  3. 淨利率是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?

新創公司CFO應該做到的職責

在瞭解CFO對一間企業的重要性、以及優秀的CFO可以做到哪些事情之後,讓我們回過頭來看看:作為一間新創公司的財務長,又該特別注重哪些地方呢?

1. 基本的財務統計

創業前期的財務通常較為拮据,因此基本的財務管理非常重要。

如果 CFO 懂得基礎的帳務,不是單純今天收了多少錢、花了多少錢,而是能夠理解一份粗略的財務報表,就能幫助企業在初期打下良好的帳務基礎,未來融資會變得更加輕鬆。

2. 適度的財務管理

前面說過,剛開始創業的財務狀況比較吃緊,但其實並不會妨礙 CFO 進行財務管理。

例如公司目前要評估開發產品A或產品B。其中產品A需要較長的開發時間,但收益較高;產品B的開發時間較短,但收益也較低。

若想知道具體需要的時間、以及可能會出現的失敗,這點只要是技術人員就可以做到。而作為CFO,需要做的是去合理判斷產品A和產品B在各項成本上的差異;例如時間成本、可能產生的消費內容、固定成本、變動成本等等,甚至要從金錢的角度去衡量兩者的可行性及邊際利潤。

對於大多數的創業公司,處於融資過程中的天使輪階段時,帳務與報表較不複雜,基本上CEO就可以兼任財務長的角色,主要的目標是確立簡單且全面的財務制度。

但當企業開始具一定規模(例如營收上億),或是進入A輪、B輪融資,因而有足夠的資本聘請財務人員時,就必須替公司找一名財務長。

出色的財務人員不但能把複雜的報表變得簡單易懂,也有控管預算和現金流的能力;甚至可以邏輯性地分析數據、提出業務發展相關的建設性意見,如此一來才能持續推動公司成長。

找不到厲害的財務長怎麼辦?

許多新創階段的公司很難找到厲害的財務長加入,最主要的原因在於財務人員在金融業工作的薪資水準,通常比新創公司所能提供的更高。

但若企業的願景能受到這些財務人才認同、或是身邊剛好有財務專長的朋友,仍然還是可能有人才願意仗義相挺,加入新創公司。

以筆者自己的例子來說,剛開始的創辦人為現任的執行長,我只是出資人;但也因為執行長是我當時的女朋友(後來結婚了),加上我發現公司具有強大的成長潛力,所以後來自己選擇加入擔任財務長,淡出當時經營的其他事業。

然而,如果在初期真的找不到好的財務人才,我也有以下兩個建議:

1. 創辦人必須先自行學習財務知識

我發現很多創業家對財務有莫名的抗拒。但身為要帶領企業成長的人,絕對要全盤掌握公司的財務狀況;而且如果想吸引好的人才加入,創辦人自己也要具備一定的財務知識。

和況,要是無法用熟悉的語言溝通,財務人才加入公司的意願絕對會降低。

2. 尋求會計師事務所或顧問的幫助

而且是要找一個「足夠瞭解你身處產業」的會計師事務所。

過去雖然我待過金融投資業,對財務數字有一定的認知,但對中小企業的財務細節其實還是不太清楚;因此在早期兩、三年,我非常仰賴外部會計師的協助。

除此之外,找外部顧問來協助公司的策略發展、營運細節規劃及財務資源分配等等,也是一個很好的方式。

不過如同前段所提,每一階段的財務長所需要重視的事情不同:第一重的財務長,通常能找到會計師事務所協助,但若要到第二重跟第三重財務長的境界,則必須是產業界的前輩,或是對公司財務細節非常瞭解的人才行了。

關於向業界前輩請益的管道,可以考慮顧問平台的服務;這些顧問都擁有豐富的經驗,筆者自己目前也在某平台上擔任顧問,非常歡迎有需求的創業家找我討論,在熟悉你的產業或狀況之後,或許可以幫得上忙。

本篇由《吐納商業評論》編輯刊載