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區塊鏈去中心化推動阿裏華爲小米等組織裂變

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2018年7月,任正非在華爲總裁辦郵件中明確指出:把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來,建立一個總幹部部。總幹部部本身是要管人的,管全局範圍協調幹部隊伍,管跨領域成長、流動,管幹部能力成長,管幹部的後備平衡體系。任正非指出華爲現在的人力資源過于權利中心化,容易“指鹿爲馬”,未來華爲的人資體系將包括人力資源體系和幹部部體系兩個系統。

2018年7月,任正非在華爲總裁辦郵件中明確指出:把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來,建立一個總幹部部。總幹部部本身是要管人的,管全局範圍協調幹部隊伍,管跨領域成長、流動,管幹部能力成長,管幹部的後備平衡體系。任正非指出華爲現在的人力資源過于權利中心化,容易“指鹿爲馬”,未來華爲的人資體系將包括人力資源體系和幹部部體系兩個系統。

無獨有偶,9月13日,剛剛上市66天的小米也發出內部郵件,雷軍宣布小米最新組織架構調整和人事任命:新設集團組織部和參謀部。這也被認爲是小米史上最大的組織架構變革。

說到組織部,阿裏巴巴比華爲和小米都更早設立,政委體系是典型具有阿裏特色的組織變革。從阿裏的政委系、華爲的幹部部到小米的組織部,人資部正在不斷刷新姿態,一系列組織變革對HR釋放出了哪些重要信號?巨擘紛紛“把支部建在連上”,又究竟想達到怎樣的效果?

人資部價值鏈之變

一、阿裏巴巴的政委系

需要明確的是,阿裏巴巴的組織部並不是一個部門,而是指集團管理層團體,成員均爲資深總監及以上員工。換句話說,職級到了一定級別就自動成爲組織部一員。

阿裏巴巴的HRBP(人力資源業務合作夥伴)又叫HRG(政委)。2004年到2005年間,阿裏巴巴就開始打造政委體系。曾擔任阿裏巴巴人力資源副總裁的鄧康明說過,阿裏巴巴是一個靠道德來治理的公司,他希望“政委體系”的思想滲透到人力資源工作的每一個環節,員工一邊做業務一邊思考信仰。所有大的業務決策,業務經理都會先征求政委的意見。

二、華爲的幹部部

目前,華爲員工約18萬人,分布于170多個國家。既需要有效管控又要接地氣,原來人力資源管理模式並不適應。此次被熱議的幹部部體系其實並非今年的新提議,該體系醞釀差不多近20年。華爲首席專家、中國人民大學教授吳春波在一次采訪中曾公開透露:幹部部在華爲人力資源管理體系中早已存在,時間可以追溯到1990年代中後期。

2018年4月20日,任正非在《關于人力資源組織運作優化的講話》中,對總幹部部的成立作了明確闡述:以前我們的人力資源整體是政策規則要管,具體的人也要管,變得過于權力中心化,也造成兩件事都沒有完全管好。

簡單來說,華爲設幹部部主要是對人力資源管理的去中心化,使公司級的人力資源管理工作有了“拐棍”。幹部部實際上是對HRBP理念的管理實踐。而幹部部部長一般由所在部門的二把手兼任。

事實上,總幹部部是基于分工、專業、效率及責權清晰的組織機構設置基本原則設立的,是華爲人力資源管理體系的一次變革。但幹部總部並不是另起爐竈,而是對原有幹部部體系的整合。

任正非指出,人力資源政策管理和幹部管理都是推動公司前進的動力。人力資源體系要從權力中心變成服務支持中心。總幹部部是公司整個幹部管理的COE(專家中心)。要把幹部、專家、職員全部納入進來,面向不同業務和對象進行政策適用的差異化匹配。

由此不難洞察華爲成立幹部部門的背後動因原因。

首先是組織需要高效統籌。任正非說,人力資源體系要把各種規則管好,交給幹部部體系去統籌應用,總幹部部是公司整個幹部管理的COE,各級幹部部是業務領導的助手。

其次是HR需要趕快補課。任正非說,華爲HR應該要讓懂業務(人力資源專業管理能力+主航道業務洞察水平等)、有能力的人員上位擔責,不懂的要趕快補課,人力資源優化變革的主力部隊,應該從在一線實踐優秀、具有很強洞察與思維能力的指揮員群體或優秀專業人員群體中産生。

歸總起來,使機關從管控型走向服務支持型,讓公司上下左右部門全體全力朝向“多打糧食、增加土地肥力”而奮鬥,這是華爲人力資源轉型的方向。華爲總幹部部的設立,是其在十余年構建相對完善現代人力資源管理體系基礎之上所做的一次新組織變革。

三、小米的組織部和參謀部

繼任正非正式公布新設幹部部不久,雷軍也啓動小米史上最大的組織結構變革:新設集團組織部和參謀部。

雷軍在內部郵件中表示:爲保障公司可持續的發展,必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置,建立更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。雷軍還指出,小米要著手培養、提拔一大批年輕的管理幹部,構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。而這次調整就是這項工作第一階段成果的展現。據悉,本次任命的十多位總經理中,80後占據大多數。

小米從集團層面設置組織部,核心目的是強化集團總部職能,加強公司價值觀傳承和組織建設,提升組織效率和活力。此次小米新設集團參謀部和集團組織部,也成爲繼華爲和阿裏之後,第三家專門設立組織部的巨頭公司。

新組織變革的邏輯

企業紛紛把支部建在連上,是部門轉型叠代戰略升級還是人資部被重新定義;是HRBP管理理念的落地踐行還是去中心化的新組織變革?

組織部的名字算得上實至名歸。當前,很多大型企業的人事行政工作已經外包給第三方機構或集團的共享中心來擔綱,人力資源部門的著力點更側重于戰略組織力。靜態管理向動態建設的演變進化,由此看來勢在必行。

外部環境風雲變幻,人力資源部門要具備前瞻性的整體布局能力、對戰略性決策的牽引能力、抗風險整合的組織能力,以此來爲組織充分賦能,讓企業變革後得以敏捷性重啓,爲企業的增長提供後坐力。

新的組織變革或稱爲組織重啓,旨在去中心化、去科層式,把大做小,構建更爲靈活、敏捷、智能的組織。企業當前面對的挑戰,不僅來自競爭對手,更多來自于企業自我成長的不確定性。企業需要足夠的牽引力,才能穩中有序地實現新增長。

人資部面臨從職能部門向經營部門的重要演變,將以全新的輕姿態重新登上職場舞台,扮演使企業發展更充分更平衡的新角色。企業在追求不斷增長的過程中,組織形態架構將必然發生裂變,需要以逆向流程來促發裂變出新勢能,並能自洽實現新增長。既然組織裂變升級是大趨勢,另一只靴子又會在何時落地?

組織重啓複盤

組織重啓的重要使命是去中心化與逆向流程。去中心化能夠推動組織裂變爲智能區塊鏈;逆向流程則讓去中心化得到戰略性保障。在新組織變革中,人資部由職能部門向經營部門的演變,則是實現螺旋式上升的路徑選擇。

一、人力資源的角色重啓

其一是要形成牽引力。加強對外部大環境和企業內部小環境的洞察,結合內外部因素,更加精准識別企業前方的風口和風險。提升國際視野,密切跟蹤前沿政治經濟形勢動態,保持對政經波動的感知力,對宏觀政策的敏感性,以充分保證所制定的企業制度、運行的規則、決策更具前瞻性、組織力,只有這樣才能練就縱橫捭阖的謀略格局和戰略眼光,使得人力資源形成牽引力。

其二是要形成新合力。變革成爲企業發展的常態,持續創造新價值也成爲職場的必然要求。HR已然完成從“行政事務性工作—人事工作—人力資源管理—人力資本管理—HRBP—組織變革者”的職業價值鏈之變。接下來,HR需要實現“以人爲本”向“以心爲本”的轉變。

隨著用工模式的轉變,雇傭關系的弱化,組織行爲的自由度、靈活度更強。在去束縛、去捆綁、去中心化的變革中,以“人”爲單位的勞動將過渡到以“心智”爲單位的價值貢獻,並形成有機合作、合夥合弄的利益共同體。從而利他共創、事業共享,去庫存去冗余、摒除舊機制,形成新合力,實現新增長。

HR進行認知重啓,培養跨界能力和多元化的思維,打破組織邊界,打造共生共存的組織形態和組織環境,建立相互信任的牢固的美好關系,創建“價值共享圈”,實現利益共同體再造。

其三要進行精細化運營。人力資源部面臨從野蠻生長向精細化運營的徹底轉變。企業的發展已經由單要素驅動向多要素驅動邁進。打通跨部門壁壘,人事、財務、法務結成有效聯盟,實現企業的“人+成本+風險”串聯管理,對員工關系、對用工成本、對用工風險做高度組織整合,才能爲企業充分平衡發展提供組織保障。

其四是進行全球化配置。隨著全球化進程加劇,掌握境外用工環境的第一手資料,培養境外用工的管理能力、全球化系統性用工整合能力,將成爲HR亟待增強的職業要求。人力資本的全國性配置,甚至全球化配置,考驗著人資部的跨境組織能力,跨國文化溝通與風控也勢必成爲人力資源和組織重啓進程中的新挑戰。

二、人力資源的思維重啓

只有掌握了業務邏輯和企業運營邏輯,才能制定好企業規則。

企業經營管理無外乎三大經典命題:戰略、組織、人。懂行業懂企業懂業務,才能對企業的曆史、現狀和未來運籌帷幄,進而複盤企業發展規律。掌握企業所處的階段,在行業中所處的位置,業務的核心競爭力,企業的運行機制,並將這四個維度進行關聯度調研。

曾有HR高管提出疑問:我們企業一直嚴格合規,是不是不需要關注社保入稅和組織變革?這樣的疑問可能代表一些HR的認知。

但要認識到,合規僅是企業的底限和基礎,守住底限不碰紅線,需要做的工作還有很多,企業的關注點不能止步于此,而要繼續升維。充分激活組織、激發個體活力、發揮組織潛能,才是組織變革的要義,也正是人力資源部門努力的方向。

改革落地不能淺嘗辄止,而要爲企業解決關鍵性的實際問題,並切實見到成效。成效主要體現在人、成本、風險三個維度。應對企業的生態鏈和人力資源的價值鏈進行重新審視,爲由職能部門向運營部門轉變做好准備:以“法”爲本,堅守住底限;以“人”爲本,優化成本線;以“心”爲本,重啓價值線。

從合規合法升維至成本優化,再進階到組織重啓,在環環相扣的進階升維中形成閉環,才能鑄就企業增長曲線。

三、人力資源的戰略重啓

在經驗越來越不值錢的現在,人力資源要具備未來力,不要再慣性地用過往經驗指導當下決策,而是用逆向思維以未來觀引領現在。具備未來力的人有能力把一切危機與挑戰都轉化爲機遇。

在未來也在現在,人力資源實現戰略升級目前正面臨著一個新的方向:人力資本與貨幣資本共治,由職能部門向經營部門轉變。新個稅法、社保入稅等新政的出台都加快了企業組織重啓的緊迫性,加速推動變革進程,也給HR不斷提出新的業務要求。

“員工關系管理思維+人力資本思維+法務思維+財務思維”,實現“法+財+才”的多維聯動,算清用工成本賬,抓住改革紅利,把人力資本與貨幣資本當做業務經營,才有機會向價值鏈的上遊邁進。

面對新政舉措,具備雇傭關系向協同合作關系變化的敏感性,對“人+成本+風險”的洞察,對于組織變革的實踐,在企業內部形成牽引力和新合力,以逆向流程來加持未來力,升維新境界,打開新局面,創造新價值,高效助推企業實現新增長。

伴隨著組織重啓,人力資源的角色進化路徑和價值鏈之變愈發明朗,HR要做能聽得見炮聲的人。